从现在的医药行业分析，央企的整合大戏已经落幕，而地方医药集团的重组之路还未正式开启。一些地方药企龙头都有明确的整合预期，但却迟迟未有实质动作。对于并购整合，企业领头人的态度也是慎之又慎:“兼并重组，不能让企业‘背包袱’，而要尽量‘捡便宜’，绝不能为了达到规模而‘西瓜芝麻一起捡，核桃栗子一起数’。收购企业一定要考虑资产的安全性。业内因为包袱背得太多反被压垮的例子不是没有。”之所以说出这番话，正是因为此前某某集团自身也经历过“包袱”重重的阶段:“我们以前做过装饰广告、做过娱乐，甚至做过红酒……看着人家挣钱了，也深一脚浅一脚地进去。但再好的行业里，也照样有赔钱的公司。毕竟，我们不是千手观音，什么都能做。”与其做很多没有成绩的行业，还不如做一个行业作出成绩来。

　　根据有关新闻媒体报导，被重组的某集团与某某集团有着颇多相似之处:同为医药行业企业、同为地方国企、同样是地方行业龙头、同样出身名门，身份显赫——某集团旗下除了两家上市公司外，还拥有很高的企业。如此多的相似之处不得不让人心生联想:某某集团是否会遭遇与某相同的命运？更况且，某被收购前，年收入已达几百亿。如此成绩都难逃被并购重组的命运，某某面对的未来更显扑朔迷离。面对业界疑惑，某某集团董事长某某集团的领导人在接受记者采访时，表现得相当乐观:“我完全不担心。某某集团与某的不同在于，某某集团旗下各个企业之间攥得很紧，集团的整体作用得到了很好的发挥。”继成功重组中国生物技术集团后，又有了一些新的发展计划。

　　对于一个大的集团来说这些是很诱惑人的，后来某某集团抵制住了诱惑，专心只做老本行。回想起那段历史，某某集团的领导人感慨道:“最近这5年来，某某集团能保持高速发展，连续在医药工业榜中 ，最重要的就是不犯错，不折腾。”外资股东给某某集团带来的不仅是公司制度方面的改变，据某某集团的领导人介绍，目前集团财务总监也是外资方面安排的人选，“在财务管理、资金使用方面给了我们很大的帮助”。根据官方资料，某某集团财务总监是美籍华人，担任过很多家企业的财务总监职位。某某集团的“统一化管理”主要体现在三个方面:一是集团统一的“现金池”，“所有分公司的资金由集团统一持有、统一管理，如果要贷款，也都由集团出面，统一从一家银行贷款，这样谈判起来比较有利”；二是原材料统一采购；三是集团成立自己的广告公司，对旗下各公司的产品广告统一招标。统一化管理实行几年来，效果良好，“集团整体作用得到了很好的发挥”。但在外资股东计划推行这些措施之初，某某集团管理层的 反应是“难度太大，很难实行”。尤其是“现金池”的模式，“现金池里的资金不是小数，有好几十个亿。虽然我们心里知道这种方式是好的，但要一下子把原先分散的权力集中起来，会带来很多矛盾。”某某集团的领导人说道:“不过现在适应了，也真正感受到这种模式的好处了，一种新的模式的形成在最初时是不怎么受欢迎的，只有慢慢的磨合才更能发挥新模式的效果。”

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