药店作为医药流通领域的最终端，在医药领域大规模的整合与重组的背景下，是如何运作提高业绩，走出销售低谷的呢？这里给大家带来一名药店"空降"店长的故事。

　　上海某医药集团新华氏北区大药房总部旗下的延康店的经营面积约为120平方米，店员7名，经营中药饮片、西药等800多个品种。公司给延康店每月定的销售指标是15万，但空降店长丁荣富上任后发现，延康店每月的实际销售额是9~10万，不到任务额度的三分之二。

　　为了尽快扭转局面，丁店长决定对店里推行大刀阔斧的改革。可他很快发现门店有点不对劲，店员对药店的重组不太支持，甚至有抵触心理。经过一段时间的努力，尽管丁荣富在延康店的员工眼里是一名外来者，但他还是很快就融进了延康店的圈子里。同时，他也逐渐了解到店员们抵触公司重组的原因。由于长期习惯旧有的管理制度，大家对新管理模式还没适应，自然有抗拒心理。丁荣富意识到，首先要给店员们做通思想工作。接下来他根据公司重组的新管理思路，重新调整了药店的布局和品种结构：首先对药店柜台的格局做了一些改变，和老店员一起将药品重新进行分类放置，并统一贴上标签。同时，他又带着店员直接到新华氏北区大药房的批发部进货，在日用品、药妆、医疗器械方面增加了新品种。不久延康店的经营品种已增加到1400个，店里向总部要来了新人手，大家不断提高服务的意识。数月之后，销售额超出总部下达任务的好几十个百分点。

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